Bạn đang xem bài viết Hướng Dẫn Thực Hành Xây Dựng Kế Hoạch Kinh Doanh 2022 được cập nhật mới nhất trên website Ictu-hanoi.edu.vn. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất.
Hướng dẫn thực hành xây dựng kế hoạch kinh doanh mới nhất 2020
I.
xác định
lên kế hoạch
hoạt động
cho
HỘ
gia đình
làm cho xong tình huống: (sgk trang 183 công nghệ 10):
Trả lời:
a) định vị có kế hoạch doanh thu bán sản phẩm của hộ gia đình
doanh thu bán sản phẩm = doanh thu sáng + doanh thu trưa + doanh thu tối
=100*5000+5000*200+3000*100
= 1800000.
b) định vị mức chi phí trả công lao động:
Chi tiêu trả công lao động= tiền công chuyên viên nấu ăn* số lượng chuyên viên nấu ăn+ tiền công chuyên viên phục vụ* con số chuyên viên phục vụ
=80000*1+25000*4
=180000
c) Tính nhu cầu vốn kinh doanh (giả sử túi tiền đặt đơn hàng chỉ chiếm tầm một nửa doanh thu bán hàng)
thị hiếu vốn hoạt động = 1/2 doanh thu bán hàng = 900.000.
II.
xác định
lên kế hoạch
hoạt động
cho doanh nghiệp
giải quyết tình huống: (sgk trang 184 công nghệ 10):
Trả lời:
a) định vị có kế hoạch tổng mức bán hàng của doanh nghiệp
Tỏng mức bán sản phẩm của doanh nghiệp = nhu cầu môi trường món đồ A + nhu cầu môi trường mặt hàng B + thị hiếu môi trường sản phẩm C
= 54.000.000+10.000.000+25.000.000+30.000.000
= 109.000..000
b) xác định mức bán ở mỗi thị trường của chúng ta
Mức bán sống môi trường địa phương = mức bán sống thị trường địa phương món đồ A + mức bán sống thị trường địa phương sản phẩm B + mức bán ở thị trường địa phương mặt hàng C
= 20.000.000+10.000.000+30.000.000
= 60.000.000
Mức bán sống thị trường lân cận: 10.000.000+15.000.000=25.000.000
Mức bán sống môi trường khác: 24.000.000
c) xác định lên kế hoạch tổng mức đặt hàng của doanh nghiệp
Tổng chất lượng mua là: 22.000.000 + 17.000.000 + 42.000.000=81.000.000
d) xác định lên kế hoạch mua mỗi món đồ cũng như nguồn hàng của chúng ta
Hàng A:
– hạ tầng 1 là (22.000.000 – 2.000.000) * 60% = 12.000.000
Hàng B:
– cơ sở 1 = cơ sở 2 = (17.000.000 – 3.000.000)/2 = 7.000.000
Hàng C:
– hạ tầng 1 = 38.000.000* 40% = 15.200.000
– Cở sở 2= hạ tầng 3=38.000.000*30% = 11.400.000
e) định vị tổng mức ngân sách của công ty
Tổng giá cả = Chi tiêu đặt đơn hàng hóa + Ngân sách chi tiêu quản lí và Ngân sách không giống
= 81.000.000 + 18.000.000
= 99.000.000
f) xác định mức lãi suất của khách hàng
Mức lợi nhuận = Tổng mức bán – Tổng Chi phí
= 109.000.000 – 99.000.000 = 10.000.000
III. HẠCH TOÁN
hiệu quả
hoạt động
giải quyết trường hợp 1: (sgk trang 185 technology 10):
Trả lời:
– Tổng doanh thu: 100 * 5000 + 200 * 5000 + 3000 * 100 = 1.800.000
– Chi tiêu kinh doanh: 30 * 5.000 + 25 * 30.000 + 20.000 + 90.000 + 30.000 + 50.000 + (100 * 3000) * 60% + 80.000 + 100.000 + 100.000 = 1.550.000
– Lợi nhuận: 1.800.000 – 1.550.000 = 250.000
giải quyết tình huống 2: (sgk trang 186 technology 10):
Trả lời:
– tổng doanh thu bán hàng: 950.000 * 120 + 720 * 600.000 = 546.000.000
– Chi phí kinh doanh: 120 * 800.000 + 720 * 500.000 = 456.000.000
– Lợi nhuận: 546.000.000 – 456.000.000 = 90.000.000
làm cho xong tình huống 3: (sgk trang 187 công nghệ 10):
Trả lời:
– tổng doanh thu một năm của doanh nghiệp: (6.000 * 100.000 + 10.000 * 150.000 + 4.000 * 200.0000) * 12 = 34.800.000.000
– giá cả khiến dịch vụ (6.000 * 80.000 + 120.000 * 10.000 + 170.000 * 4.000) * 12= 28.320.000.000
– lãi suất cho quý doanh nghiệp là 50%: (34.800.000.000 – 28.320.000.000) / 2 = 3.240.000.000
nguồn: vietjack.com
Kinh Nghiệm Làm Kế Toán Xây Dựng, Xây Lắp
Kinh nghiệm làm kế toán công ty xây dựng
Công việc của kế toán xây dựng cần làm những gì, cần chú ý những gì đó là câu hỏi chung của nhiều bạn kế toán. Công ty kế toán Thiên Ưng xin chia sẻ những kinh nghiệm làm kế toán xây dựng và những chú ý trong quá trình làm kế toán trong công ty xây dựng.
Nợ 627,1331
Có 111,112,331,142,242….Chi phí này phân bổ theo yếu tố nguyên vật liệu xuất dùng: Phân bổ= (tiêu chí phân bổ*100/ tổng 621 trong tháng)% * tổng 627 trong tháng
kết chuyển sang tài khoản 154: chi tiết cho các công trình 15401,15402,15403 Nợ 154/
tài chính, nếu không xuất thì sẽ bị phạt, cụ thể: Theo khoản 3 điều 11 Thông tư Số 10/2014/TT-BTC ngày 17/1/2014: – Phạt tiền từ 4.000.000 đến 8.000.000 đồng đối với hành vi: Lập hóa đơn không đúng thời điểm.
Còn bị Phạt tiền 10.000.000 đến 20.000.000 đồng đối với một trong các hành vi: Không lập hóa đơn khi bán hàng hóa, dịch vụ có giá trị thanh toán từ 200.000 đồng trở lên. – Phạt hành chính – Phạt chậm nộp thuế.
(dù có MST hay không) (thông tư 111/2014/TT-BTC), trên hợp đồng bạn phải ghi rõ là trong lương đã bao gồm phụ cấp theo lương và BHXH, BHYT , BHTN thì bạn ko phải đóng BẢO HIỂM CHO họ nhưng lại phát sinh thuế TNCN, nếu có thu nhập từ hai triệu (2.000.000) đồng/lần trở lên thì
– Đểkhông phải khấu trừ 10% tại nguồn bạn phải bản cam kết mẫu số 02/CK-TNCN (làm khi ký hợp đồng, đừng để cuối năm quyết toán mới làm) cam kết 1 năm ko quá 108 triệu = 12 tháng x 9 triệu/ tháng khấu trừ bản thân.
– Nhân công thuê ngoài ký HĐLĐ phải dưới 3 tháng thì không phải tham gia BHXH, BHYT, BHTN – Các đối tượng này vẫn được khấu trừ gia cảnh bình thường: Đối với người phụ thuộc: 3,6 triệu đồng/ tháng. Đối với người nộp thuế : 9 triệu đồng/tháng, 108 triệu đồng/năm. – Nhân công thuê ngoài tối đa chỉ được ký HĐLĐ 2 lần/1năm. (mỗi lần ký phải cách quãng về thời gian. – Khi ký HĐLĐ trong HĐLĐ phải nêu rõ thu nhập hàng tháng …….đồng/tháng hoặc…….đồng/ngày công (chú ý: các khoản phụ cấp….được trả trực tiếp vào lương…BHXH…trả trục tiếp vào lương…) – Phải làm bản cam kết thu nhập không quá = 9.000.000 x 12 tháng = 108.000.000 tr/năm. (theo mẫu số 02 của TT số 92.) – Nếu có nhiều nhân công thuê ngoài có thể lập danh sách ủy quyền cho tổ trưởng tổ nhân công thay thay mặt cho tổ ký HĐLĐ (trong danh sách ủy quyền phải có chữ ký của người ủy quyền) – Trong nhận bảng lương, nhận các khoản tăng ca, làm thêm giờ (nhất nhất phải có chữ ký của người lao động GIỐNG NHAU – Hồ sơ trên phải bao gồm 1 CMND phô tô Của người lao động (có công chứng càng chặt chẽ).
Các bạn muốn học thực hành làm kế toán tổng hợp trên chứng từ thực tế, thực hành xử lý các nghiệp vụ hạch toán, tính thuế, kê khai thuế GTGT. TNCN, TNDN… tính lương, trích khấu hao TSCĐ….lập báo cáo tài chính, quyết toán thuế cuối năm … thì có thể tham gia: thực tế tại Kế toán Thiên Ưng
Hướng Dẫn Giải Bài Tập Kế Toán Doanh Nghiệp Mới Nhất Hiện Nay
1. Một công ty tiến hành thu mua vật liệu M: – số vốn phải trả ghi trên hóa đơn của người bán: Tổng số vốn thanh toán 110.000.000đ, trong đó giá mua chưa thuế là 100.000.000đ, thuế GTGT 10.000.000đ. – ngân sách vận chuyển, bốc dỡ: hóa đơn của tổ chức vận chuyển tổng trị giá thanh toán là 4.400.000đ, trong đó giá mua chưa thuế là 4.000.000đ, thuế GTGT 400.000đ. – ngân sách của bộ phận mua: 600.000đ – Khối lượng vật liệu mua: 1.000kg – Định mức hao hụt tự nhiên: 0.6% – Khối lượng vật liệu thực tiễn nhập kho: 964 kg
2. Mua một ô tô vận tải F, giá mua chưa thuế là 260.000.000đ, thuế GTGT 10%, lệ phí trước bạ 2% tính trên giá thanh toán. chi phí lắp đặt và chạy thử 120.000.000đ.
Yêu cầu:
Tính giá thực tế của vật liệu M và ô tô F theo ebook trên với 2 phương pháp:
a. Theo bí quyết khấu trừ. b. Theo phương pháp trực tiếp.
Bài giải
Mẹo khấu trừ:
1. Nợ TK 152 (VLM): 100.000.000đ Nợ TK 1331 : 10.000.000đ Có TK 331 : 110.000.000đ 2. Nợ TK 152 (VLM): 4.000.000đ Nợ TK 1331 : 400.000đ Có TK 331 : 4.400.000đ 3. Nợ TK 152 (VLM): 600.000đ Có TK 331 : 600.000đ Định mức VLM tiêu hao theo định mức cho phép = 1.000kg*0.6%=6 kg NVL hao hụt thực tế = 1.000 – 964 = 36kg NVL hao hụt vượt mức = 36 – 6= 30kg Nợ TK 138 (1381): 30kg Có TK 152 : 30kg Giá thực tiễn của VLM nhập kho = (100.000.000+4.000.000+600.000)/994 = 105.231,40đ/kg 4. a. Nợ TK 211 : 260.000.000 Nợ TK 1331 : 26.000.000 Có TK 331 : 286.000.000 b. Nợ TK 211 : 286.000.000*2% = 5.720.000 Có TK 3338 : 5.720.000 c. Nợ TK 211 : 12.000.000 Có TK 331 : 12.000.000 giá trị thực tiễn của ô tô F: 260.000.000+5.720.000+12.000.000 = 277.720.000đ
cách thức trực tiếp:
1.
Nợ TK 152(VLM) : 110.000.000
2.
Nợ TK 152(VLM) : 4.400.000
3.
a.
Bài tập 2:
Một công ty định hình tỷ giá ghi sổ ngoại tệ xuất dùng theo phương thức nhập trước, xuất trước có tình ảnh tháng 5/N như sau:
I. Số dư đầu tháng của một số tài khoản:
– account 111: 1.310.000; Trong đó:
TK 1111: 300.000.000;
TK 1112: 1.010.000.000
– account 112: 2.080.000.000 VND: trong đó;
TK 1121: 400.000.000;
TK 1122: 1.680.000.000.
– TK 007 “Tiền mặt”: 50.000 USD: 10.000 EUR. – TK 007 “Tiền gửi ngân hàng”: 80.000 USD. Tỷ giá thực tiễn đầu tháng: 1 USD = 16.000 VND; 1 EUR = 21.000 VND.
II. Các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong tháng:
1.Ngày 6: Mua một ô tô với giá chưa thuế 40.000 USD, thuế GTGT là 2.000 USD. tất cả vừa mới trả bằng tiền mặt: 42.000 USD. Biết tỷ giá thực tế trong ngày 16.100 VND/USD và công ty sử dụng vốn khấu hao cơ bản để bù đắp.
2. Ngày 9: doanh nghiệp P đặt trước bằng tiền mặt 20.000 EUR để mua hàng. Tỷ giá thực tế là: 1 EURO = 21.200 VND.
3. Ngày 10: Nhận vốn góp liên doanh của doanh nghiệp X bằng tiền mặt, số tài nguyên là 30.000 USD. Hai bên thống nhất xác định trị giá vốn góp theo tỷ giá thực tiễn là 16.500 VND/USD.
4. Ngày 16: sử dụng tiền gửi ngân hàng đặt trước tiền hàng cho doanh nghiệp Z 50.000 USD. Tỷ giá thực tiễn là: 16.100 VND/USD.
5. Ngày 20: Bán 15.000 USD tiền gửi ngân hàng cho công ty Q với giá là 16.080 VND/USD. khách hàng chưa trả tiền.
6. Ngày 28: doanh nghiệp L đặt trước bằng tiền mặt 25.000 USD để mua hàng. Tỷ giá thực tiễn là: 16.080 VND/USD.
Yêu cầu: 1. dựng lại mức chênh lệch tỷ giá cuối tháng. Biết tỷ giá thực tế ngày cuối tháng: 1 USD = 16.060 VND; 1 EUR = 21.300 VND.
2. Định khoản những nghiệp vụ phát sinh và (kể các bút toán điều chỉnh số dư cuối tháng của ngoại tệ và các khoản phải thu, phải trả có nguồn ngoại tệ).
Bài giải
1. xác định phần chênh lệch tỷ giá cuối kỳ: – Tiền mặt:
USD: 8.000 x 0,06 + 30.000 x 0,01 – 25.000 x 0,02 = 280;
EUR: 10.000 x 0,3 + 20.000 x 0,1 = 5.000.
– Tiền gửi ngân hàng (USD): 15.000 x 0,06 = 900; – Nợ phải thu ở doanh nghiệp Z: 50.000 USD x (-0,04): = – 2.000; – Nợ phải trả khách hàng (Công ty P): 20.000 EUR x 0,1 = 2.000.2.
a.
Nợ TK 211(2114) : 644.000
Có TK 515: 4.200 b. Có TK 007(TM): 42.000 2
a. Nợ TK 111(1112): 424.000 Có TK 131(P): 424.000
b. Nợ TK 007(TM):20.000 EUR 3
a.
Nợ TK 111 (1112): 481.500 Có TK 411 (X): 481.500 b. Nợ TK 007(TM) : 30.000USD 4
a.
Nợ TK 331(Z) : 805.000 Có TK 515 : 5.000 Có TK 112(1122): 800.000 b. Có TK 007(TG) :50.000USD 5
a. Có TK 007(TG): 15.000USD b.
Nợ TK 131(Q) : 241.200 Có TK 112(1122): 240.000 Có TK 515: 1.200 6
a.
Nợ TK 111(1112): 402.000 Có TK 131(L): 402.000
b.
Nợ TK 007(TM):25.000USD 7
a.
Nợ TK 111(1112) : 5.280 Có TK 413(4131):5.280
b.
Nợ TK 112(1122) : 900 Có TK 413(4131): 900 c.
Nợ TK 413(4131): 2.000 Có TK 331(Z): 2.000 d.
Nợ TK 131(L) : 500 Có TK 413(4131): 500
Nguồn: http://ketoanphianam.com/
Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng, Giai Đoạn 2022 2022 2
Published on
Tài liệu này có tính phí xin vui lòng liên hệ facebook để được hỗ trợ Liên hệ page để nhận link download sách và tài liệu: https://www.facebook.com/garmentspace https://www.facebook.com/garmentspace.blog My Blog: http://garmentspace.blogspot.com/ Từ khóa tìm kiếm tài liệu : Wash jeans garment washing and dyeing, tài liệu ngành may, purpose of washing, definition of garment washing, tài liệu cắt may, sơ mi nam nữ, thiết kế áo sơ mi nam, thiết kế quần âu, thiết kế veston nam nữ, thiết kế áo dài, chân váy đầm liền thân, zipper, dây kéo trong ngành may, tài liệu ngành may, khóa kéo răng cưa, triển khai sản xuất, jacket nam, phân loại khóa kéo, tin học ngành may, bài giảng Accumark, Gerber Accumarkt, cad/cam ngành may, tài liệu ngành may, bộ tài liệu kỹ thuật ngành may dạng đầy đủ, vật liệu may, tài liệu ngành may, tài liệu về sợi, nguyên liệu dệt, kiểu dệt vải dệt thoi, kiểu dệt vải dệt kim, chỉ may, vật liệu dựng, bộ tài liệu kỹ thuật ngành may dạng đầy đủ, tiêu chuẩn kỹ thuật áo sơ mi nam, tài liệu kỹ thuật ngành may, tài liệu ngành may, nguồn gốc vải denim, lịch sử ra đời và phát triển quần jean, Levi’s, Jeans, Levi Straus, Jacob Davis và Levis Strauss, CHẤT LIỆU DENIM, cắt may quần tây nam, quy trình may áo sơ mi căn bản, quần nam không ply, thiết kế áo sơ mi nam, thiết kế áo sơ mi nam theo tài liệu kỹ thuật, tài liệu cắt may,lịch sử ra đời và phát triển quần jean, vải denim, Levis strauss cha đẻ của quần jeans. Jeans skinny, street style áo sơ mi nam, tính vải may áo quần, sơ mi nam nữ, cắt may căn bản, thiết kế quần áo, tài liệu ngành may,máy 2 kim, máy may công nghiệp, two needle sewing machine, tài liệu ngành may, thiết bị ngành may, máy móc ngành may,Tiếng anh ngành may, english for gamrment technology, anh văn chuyên ngành may, may mặc thời trang, english, picture, Nhận biết và phân biệt các loại vải, cotton, chiffon, silk, woolCÁCH MAY – QUY CÁCH LẮP RÁP – QUY CÁCH ĐÁNH SỐTÀI LIỆU KỸ THUẬT NGÀNH MAY -TIÊU CHUẨN KỸ THUẬT – QUY CÁCH ĐÁNH SỐ – QUY CÁCH LẮP RÁP – QUY CÁCH MAY – QUY TRÌNH MAY – GẤP XẾP ĐÓNG GÓI – GIÁC SƠ ĐỒ MÃ HÀNG – Công nghệ may,kỹ thuật may dây kéo đồ án công nghệ may, công
1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Chung MSSV: 1154010179 Lớp: 11DQD03 TP. Hồ Chí Minh, 2015
2. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp Giảng viên hướng dẫn : ThS. Lê Đình Thái Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Chung MSSV: 1154010179 Lớp: 11DQD03 TP. Hồ Chí Minh, 2015
3. ii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc. Học viên thực hiện Luận văn (Ký và ghi rõ họ tên) NGUYỄN THỊ KIM CHUNG
4. iii LỜI CẢM ƠN Khóa học 2014 – 2015 đã sắp hoàn thành và chúng em, những sinh viên ngành QTKD cũng sắp phải chia tay với thầy cô giáo và ngôi trƣờng Đại Học Công Nghệ chúng tôi để chuẩn bị bước sang một bước ngoặt mới với những bước đi hoàn toàn độc lập. Hai tháng thực tập trôi qua, với sự giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi của BGH nhà trƣờng, các thầy cô và BGĐ Công Ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng là rất lớn, đã giúp em hoàn thành bài báo cáo khóa luận một cách tốt nhất. Em xin chân thành cảm ơn BGH cùng thầy cô đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu về chuyên môn nghiệp vụ trong suốt 4 năm qua. Em xin chân thành cảm ơn thầy Th.S Lê Đình Thái đã tận tình hướng dẫn cũng như giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo một cách hoàn chỉnh. Em xin gửi lời cảm ơn Sâu sắc nhất đến Trƣởng Bộ Phận kinh doanh và các Anh/Chị phòng kinh doanh đã giúp đỡ cũng như cung cấp tài liệu, giúp em chỉnh sửa bài báo cáo và đặc biệt là luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em trong quá trình thực tập. Vì thời gian còn hạn chế và bản thân em còn thiếu kinh nghiệm nên không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự góp ý của quý Thầy Cô và quý Công Ty để công việc trong tương lai của em được tốt hơn. Sau cùng em xin kính chúc quý Công Ty và toàn thể nhân viên Công Ty dồi dào sức khỏe, chúc công ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng ngày càng bền vững, phát triển vững mạnh.
5. iv CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : ………………………………………………………………………………………. MSSV :………………………………………………………………………………………………………….. Khoá : …………………………………………………………………………………………………………… 1. Thời gian thực tập ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… 2. Bộ phận thực tập ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… 4. Kết quả thực tập theo đề tài ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… 5. Nhận xét chung ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… Đơn vị thực tập
6. v NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… Tp.Hồ Chí Minh, ngày …. tháng …. năm 2015 Giảng viên hướng dẫn
7. vi MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU………………………………………………………………………………………………1 1. Lí do chọn đề tài……………………………………………………………………………………..1 2. Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………………………..2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………………………..2 4. Phương pháp nghiên cứu đề tài …………………………………………………………………2 5. Dự kiến kết quả nghiên cứu………………………………………………………………………2 6. Kết cấu của đề tài ……………………………………………………………………………………3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH..4 1.1 Chiến lược kinh doanh …………………………………………………………………………..4 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh………………………………………………………4 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược …………………………………………………………..5 1.2 Mô hình của quản trị chiến lược………………………………………………………………5 1.2.1 Chiến lược cấp công ty …………………………………………………………………….5 1.2.2 Chiến lược cấp chức năng…………………………………………………………………5 1.2.3 Chiến lược cạnh tranh………………………………………………………………………6 1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện………………………………………………..6 1.3 Vai trò của quản trị chiến lược ………………………………………………………………..7 1.4 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược……………………………………………………8 1.4.1 Ưu điểm chính của quản trị chiến lược: ……………………………………………..8 1.4.2 Nhược điểm của quản trị chiến lược…………………………………………………..8 1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược ………………………………………………9 1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu ………………………………………………………….9 1.5.1.1 Xác định sứ mạng của tổ chức…………………………………………………….9 1.5.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức…………………………………………………….9 1.5.2 Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu……….11 1.5.2.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp…………………………………………..11 1.5.2.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp…………………………………………..12 1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) …………………………….14 1.5.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)………………………………………….15 1.5.3 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu………………..16
8. vii 1.5.3.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp …………………………………………16 1.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)………………………………17 1.5.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện…………………………….18 1.5.4.1 Ma trận SWOT ………………………………………………………………………..18 1.5.4.2 Ma trận QSPM………………………………………………………………………..19 1.5.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lược………………………………………………………20 TÓM TẮT CHƢƠNG 1………………………………………………………………………………22 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG………………………………………………………………………..23 2.1 Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng………………………………………..23 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ………………………………………………………23 2.1.2 Thông tin cơ bản về công ty ……………………………………………………………25 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban……………………………………………….26 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty………………………………………………….26 2.1.3.2 Chức năng – nhiệm vụ của các phòng ban…………………………………..27 2.1.4 Quy trình và chức năng hoạt động……………………………………………………31 2.1.4.1 Quy trình sản xuất chính của công ty …………………………………………31 2.1.4.2 Chức năng hoat động :……………………………………………………………..32 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty…………………………………..33 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng ………35 2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty……………………………………………35 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: ……………………………………………………………………36 2.2.1.2 Môi trường vi mô: ……………………………………………………………………39 2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ……………………………………43 2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ……………………………………………………………44 2.2.4 Phân tích môi trường bên trong công ty ……………………………………………46 2.2.4.1 Hoạt động quản trị:………………………………………………………………….46 2.2.4.2 Hoạt động Marketing……………………………………………………………….47 2.2.4.3 Hoạt động nhân sự…………………………………………………………………..48 2.2.4.4 Hoạt động tài chính-kế toán: …………………………………………………….50 2.2.4.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển:………………………………………….51 2.2.4.6 Hoạt động sản xuất và công nghệ………………………………………………51
9. viii 2.2.4.7 Hoạt động hệ thống thông tin nội bộ ………………………………………….52 2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)……………………………………..52 TÓM TẮT CHƢƠNG 2………………………………………………………………………………54 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG ĐẾN NĂM 2020 ……………………55 3.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của Công Ty ………………………………………….55 3.1.1 Sứ mạng của Công Ty ……………………………………………………………………55 3.1.2 Mục tiêu của Công ty……………………………………………………………………..55 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Hưng Vượng đến năm 2020 ………………………………………………………………………………………………………..56 3.2.1 Đề xuất các chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT …………….56 3.2.2 Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM…58 3.2.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty trong thời gian tới:…….62 3.2.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường trong nước”..62 3.2.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường xuất khẩu” ….64 3.2.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược “Xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực” ……………………………………………………………65 3.2.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược “ổn định tài chính”…………………….66 3.2.4 Kiểm tra và đánh giá chiến lược………………………………………………………67 3.3. Một số kiến nghị…………………………………………………………………………………67 3.3.1 Kiến nghị với nhà nước ………………………………………………………………….67 3.3.2 Đối với ngành ………………………………………………………………………………68 3.3.3 Đối với Công ty …………………………………………………………………………….68 TÓM TẮT CHƢƠNG 3………………………………………………………………………………69 KẾT LUẬN………………………………………………………………………………………………..70 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………71 PHỤ LỤC………………………………………………………………………………………………………
10. ix DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT AS Điểm hấp dẫn EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài IFE Ma trận các yếu tố bên trong SWOT Ma trận điểm mạnh-yếu-cơ hội-nguy cơ QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng WTO Tổ chức thương mại thế giới TAS Tổng điểm hấp dẫn DN Doanh nghiệp CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh CNVLĐ Công nhân viên lao động PJ Co Prosper Joint – Stock Company TNDN Thu nhập doanh nghiệp
11. x DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 1.1: Ma trận EFE………………………………………………………………………………….15 Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………………………………………15 Bảng 1.3 : Ma trận IFE………………………………………………………………………………….17 Bảng 1.4: Ma trận SWOT ……………………………………………………………………………..18 Bảng 1.5: Ma trận QSPM………………………………………………………………………………19 Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 và 2014………………….33 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE……………………………………….43 Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………………………………………45 Bảng 2.4 Bảng dự kiến tuyển dụng nhân sự năm 2015 ……………………………………..49 Bảng 2.5: Bảng phân tích các chỉ tiêu hoạt động tài chính của Công ty. ……………..50 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE…………………………………………53 Bảng 3.1 Ma trận SWOT ………………………………………………………………………………56 Bảng 3.2 : Ma trận QSPM cho nhóm S-O ……………………………………………………….58 Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T…………………………………………………………59 Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O……………………………………………………….60 Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T ……………………………………………………….61
12. xi DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Sơ đồ 1.1: mô hình quản trị chiến lược toàn diện……………………………………………….6 Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trường vi mô…………………………………………12 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ Phần Hưng Vượng………………………………26 Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ cơ cấu của bộ phận Nhân Sự – Hành Chính ……………………………28 Sơ đồ 2.3: Sơ đồ sản xuất chính của PJCo……………………………………………………….31
13. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lí do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế thế giới trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng hơn song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Vì vậy một doanh nghiệp muốn tồn tại xong vẫn chưa đủ, mà nó cần phát triển và liên tục phát triển không ngừng. Hiện nay, kinh tế nước ta đang hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới. Bên cạnh những mặt thuận lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hóa của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường nước ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hóa ngày càng gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các Công ty là phải làm sao có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước. Trong thời gian nghiên cứu, tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác sản xuất kinh doanh luôn giữ một vai tò quan trọng và là công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty trong và ngoài nước càng trở nên gay gắt, vì việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Chính vì điều đó em quyết định chọn đề tài ” Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng giai đoạn 2015- 2020″ Với mong muốn dùng kiến thức đã được tiếp thu từ nhà trường, đồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt động của Công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến lược của công ty trong giai đoạn mới.
14. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu Với đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Hưng Vượng nhằm thực hiện những mục tiêu sau: – Phân tích được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Hưng Vượng – Xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số với các đối thủ cùng ngành. Nhằm thấy được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty. – Sử dụng công cụ ma trận SWOT, QSPM để đưa ra được chiến lược kinh doanh thành công giúp công ty đảm bảo thực hiện công việc kinh doanh đem lại hiệu quả cao, cơ sở vững chắc cho công ty phát triển lên một tầm cao mới, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty: cán bộ, kỹ sư, nhân viên, công nhân ở các phòng ban, bộ phận kinh doanh trong doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Hưng Vượng giai đoạn 2015-2020 được thực hiện tại công ty Cổ Phần Hưng Vượng, có trụ sở chính tại đường Nguyễn Văn Tiết, thị trấn Lái Thiêu, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương. Thời gian nghiên cứu 12 tuần lễ. 4. Phương pháp nghiên cứu đề tài – Phương pháp hệ thống: Để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến doanh nghiệp. – Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược. 5. Dự kiến kết quả nghiên cứu Nếu xây dựng thành công chiến lược kinh doanh cho công ty thì sẽ thu được các lợi ích sau: Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để từng bước khắc phục những điểm yếu và phát huy điểm mạnh. Nâng cao tính ổn định và năng động của DN;
15. 3 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tương lai; Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tương lai; Tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động; Kết quả cuối cùng đạt được là: công việc kinh doanh sẽ tăng trưởng, hiệu quả và bền vững. 6. Kết cấu của đề tài Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Chương2:Phântíchthựctrạngkinhdoanh của CôngTyCổPhầnHưngVượng Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng giai đoạn 2015 – 2020
21. 9 1.5 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 1.5.1.1 Xác định sứ mạng của tổ chức Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược. Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trãi qua sáu bước cơ bản: Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ. Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản xứ mệnh của công ty. Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty. Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh. Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty. 1.5.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi, nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá, so sánh và kiểm soát. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu. 1/ Vị thế thị trường 2/ Đổi mới 3/ Năng suất 4/ Nguồn tài chính và hậu cần 5/ Lợi nhuận 6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ. 7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân. 8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
23. 11 1.5.2 Nghiên cứu môi trƣờng để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu. 1.5.2.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: – Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chi tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kì kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần xem là sự tác động của nó như thế nào tới công ty. – Môi trường chính trị – chính phủ- pháp luật: Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh, trái lại sự bất ổn về chính trị tác động bất lợi cho kinh doanh. Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn đinh trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Công ty cần có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhầm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này. Trong chừng mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty. – Môi trường văn hóa – xã hội: Bao gồm tập tục truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến sản xuất của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh… – Yếu tố công nghệ – kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển của công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp
24. 12 phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. – Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. 1.5.2.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.peorter(1980) để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc kinh doanh). Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố. Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trƣờng vi mô Nguy cơ đe dọa từ Năng lực thƣơng lƣợng Năng lực thƣơng lƣợng của khách hàngcủa nhà cung cấp ĐỐI THỦ TIỀM ẨN CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH MẬT ĐỘ CỦA CÁC NHÀ CẠNH TRANH KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG CẤP SẢN PHẨM THAY THẾ đối thủ cạnh tranh mới sản phẩm thay thếNguy cơ đe dọa từ
25. 13 – Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hoạt động, công ty phải đối đầu với nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty. Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu biểu như: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: Là các công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng khách hàng mục tiêu với giá tương tự. Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: Là các công ty sản xuất các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ mới để sản xuất đối với các sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của công ty và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một mối đe dọa thường trực đối với các công ty. Do đó, các công ty cần theo dõi sát tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải pháp để đối phó hữu hiệu. Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu: Đây là các công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng khác nhưng cùng hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của công ty. Nỗ lực hoạt động Marketing của các công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng thời kì nhất định. – Khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thõa mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành. Xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau: Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.
26. 14 Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ. Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng. Khách hàng có đầy đủ thông tin. Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất. – Nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính. V.v. – Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế luôn có ảnh hưởng mạnh đến tình hình kinh doanh của công ty, nhất là các công ty hoạt động trong các ngành có khách hàng nhạy cảm với việc sử dụng các sản phẩm thay thế. Bên cạnh việc quan tâm đến sản phẩm thay thế hiện có, công ty cũng phải quan tâm nhiều đến khả năng sản xuất các sản phẩm thay thế mới trong tương lai. 1.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). 1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1. 3. Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 ( ảnh hưởng ít nhất) đến 4 ( ảnh hưởng nhiều nhất). 4. Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. 5. Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố. Số điểm trung bình thường là 2,5.
28. 16 1.5.3 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu 1.5.3.1 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp Môi trường nội bộ công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong công ty. Các công ty phải phân tích một cách kĩ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực, chức năng chủ yếu như: Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty. Vì vậy, công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra. Nguồn nhân lực của công ty bao gồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở các bộ phận. Các công ty cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong cùng thời kì về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy… Đồng thời công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá về đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề đối với nhân viên thừa hành nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng. Cơ sở vật chất, công nghệ: Đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thế cạnh tranh của công ty. Việc đầu tư cho cơ sở vật chất-công nghệ giúp công ty tạo ưu thế về lâu dài. Đối với các ngành cạnh tranh về quy mô, việc đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất sẽ giúp công ty có lợi thế về quy mô, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thương trường. Uy tín sẽ tạo niềm tin cho khách hàng Tài chính: Điều kiện tài chính thường được đánh giá là cơ sở tốt nhất vị thế cạnh tranh của công ty và là điều kiện thu hút với các nhà đầu tư. Để xây dựng chiến lược, cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoach của doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn.
29. 17 Hoạt động Marketing: Là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dung đối với sản phẩm dịch vụ. Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của công ty. Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của công ty. Các công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong việc phát huy các nguồn lực trong công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển. 1.5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống như đối với ma trận EFE. Nhưng với đối tượng là công ty đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của Công ty ( bằng tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5; số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty không có nhiều điểm mạnh và chưa khắc phục hết các yếu kém của công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty có nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Bảng 1.3 : Ma trận IFE Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Điểm phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n Tổng cộng 1,0 xx Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
30. 18 1.5.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc để thực hiện 1.5.4.1 Ma trận SWOT Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng vào những chiến lược cơ bản: Bảng 1.4: Ma trận SWOT Điểm mạnh: S (strength) Các điểm mạnh của Công ty Điểm yếu: W (weakness) Các điểm yếu của Công ty Cơ hội: O (opportunity) Các cơ hội của Công ty Kết hợp S-O: Phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội. Kết hợp W- O: Khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội Đe dọa: T (threaten) Các nguy cơ của Công ty Kết hợp S-T: Phát huy điểm mạnh, né tránh nguy cơ. Kết hợp W-T: Khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ. Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước: Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa). Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T. S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài? W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội bên ngoài, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay? W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay? Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
31. 19 Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau. 1.5.4.2 Ma trận QSPM Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) dùng để đánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất. Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận IEF…. Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT. Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể Bảng 1.5: Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng Các chiến lƣợc có thể lựa chọn Phân loại Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Yếu tố 1 Yếu tố 2 …. Yếu tố n Các yếu tố bên ngoài Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n Cộng số điểm hấp dẫn xx yy Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) Các bước để xây dựng ma trận QSPM: Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT.
32. 20 Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu. Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2. Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến lược. Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn; 2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại và điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố. Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược. Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng làm chiến lược thay thế. 1.5.5 Kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược. Tất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, Các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công. Qúa trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và không bị cản trở. Nội dung bước này: – Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi – Đo lường và đánh giá kết quả đạt được – Xem xét các vấn đề – Tiến hành điều chỉnh chiến lược Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lược và thực hiện chiến lược. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết. Hệ thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trường hợp nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý. Các hình thức điều chỉnh có thể là: + Điều chỉnh mục tiêu chiến lược: Rất ít khi xảy ra trường hợp này + Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược + Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược
33. 21 + Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược + Xóa bỏ việc thực hiện chiến lược: Đây là trường hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lược không những không đem lại kết quả mà còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp. Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược. Cho đến nay các công ty thường đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lược mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược. Họ cho rằng chỉ cần đề ra chiến lược tốt, còn thực hiện chiến lược đó thế nào và kiểm tra ra sao thường ít được quan tâm.
34. 22 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Ở chương này, tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về xây dựng chiến lược, các bước xây dựng và chọn lựa chiến lược kinh doanh của Công ty bằng các định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng chiến lược. Có thể nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp kèm theo nhằm nâng cao năng lực kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay.
35. 23 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HƢNG VƢỢNG 2.1 Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tiền thân của Công ty Cổ phần Hưng Vượng là Xí nghiệp Chế biến Lâm sản Xuất khẩu 3/2, trực thuộc Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương (xí nghiệp được thành lập theo quyết định số 10/QĐ-T1 ngày 01/07/1993 của Tổng Giám đốc Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương. Trước nhu cầu tiêu thụ sản phẩm từ gỗ phát triển mạnh mẽ ở các nước trong khu vực, đặc biệt là Nhật Bản công ty đã không ngừng nghiên cứu, phát triển, hoàn thiện và đa dạng hóa sản phẩm từ gỗ (cao su, thông, gỗ Oak, maple, MDF…) Bằng nỗ lực và sự nhạy bén, công ty đã không ngừng cải tiến trong sản xuất và từng bước đưa công ty phát triển bền vững thành một công ty sản xuất đồ gỗ hàng đầu trên thị trường trong cũng như ngoài nước. Với những kết quả đạt được, Ban lãnh đạo Công ty Sản xuất và Xuất Nhập khẩu Bình Dương đã đề nghị với cơ quan Nhà nước về việc cổ phần hóa đơn vị trực thuộc: “Xí nghiệp Chế biến Lâm sản 3/2” thành lập Công ty Cổ phần Hưng Vượng vào đầu năm 2004 và đã được chấp thuận. Theo Quyết định số 1419/QĐ-CT ngày 02/03/2007 của Chủ tịch UBND Tỉnh Bình Dương, Công ty Cổ phần Hưng Vượng chính thức thành lập.Công ty Cổ phần Hưng Vượng là đơn vị hạch toán độc lập và có tư cách pháp nhân. Quy mô hoạt động của công ty Nguồn vốn điều lệ của công ty chủ yếu là do các cổ đông đóng góp là: 36.425.000.000 đồng. Trong đó: Vốn lưu động: 109.667.597.918 đồng. Vốn cố định: 56.951.026.218 đồng. Hiện nay, có 1243 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty. Trong đó: Số công nhân trực tiếp sản xuất là: 1129 người. Số nhân viên quản lý gián tiếp và phục vụ khác: 114 người. Công ty có 02 nhà máy sản xuất: Nhà máy Hưng Vượng tại trụ sở chính.
36. 24 Nhà máy Phú Thọ tại đường 30/4, Phường Phú Thọ, Thị xã Thủ Dầu Một, Tỉnh Bình Dương. Bao gồm 6 xưởng xản xuất, 3 nhà kho dự trữ nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất và một nhà ăn tập thể phục vụ bữa trưa cho cán bộ công nhân viên Những thành quả mà công ty đạt đƣợc trong thời gian qua Năm 2005: tổng doanh thu bằng ngoại tệ 12 triệu USD đạt 109% kế hoạch của HĐQT công ty giao 11 triệu USD (so với năm 2004 là 9,6 triệu USD tăng 25%). Năm 2006: công ty Cổ Phần Hưng Vượng doanh thu đạt 18 triệu USD đạt 111% so với kế hoạch năm (tăng 33% so với ùng kỳ năm 2005), về lợi nhuận đạt trên 24 tỷ đồng. các chính sách chế độ của quần chúng CNVLĐ được đảm bảo đúng luật định, thu nhập bình quân đầu người đạt trên 2 triệu đồng/người/tháng. Năm 2007: công ty Cổ Phần Hưng Vượng doanh thu đạt 20 triệu USD đạt 111% so với kế hoạch năm ( tăng thêm 33% so với cùng kỳ năm 2006), về lợi nhuận đạt trên 23 tỷ đồng. các chính sách chế độ của quần chúng CNVLĐ được đảm bảo đúng luật định, thu nhập bình quân đạt trên 2 triệu đồng/ người/ tháng Năm 2008: tổng doanh thu là 385 tỷ so với kế hoạch năm đạt 111.7%. lợi nhuận của năm 2008 là 23 tỷ so với kế hoạch năm 22 tỷ đạt 113.6%. các chính sách chế độ của quần chúng CBNVLĐ được đảm bảo đúng luật định. Thu nhập bình quân đạt trên 2,5 triệu đồng/ người/ tháng. Năm 2014 đến nay: nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn do sự bất ổn của nền kinh tế thế giới .Các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với các trở ngại lớn về nguyên liệu và vốn cho sản xuất kinh doanh .Lạm phát tăng cao đã làm cho giá cả lương thực và các mặt hàng thiết yếu của cuộc sống luôn tục tăng ,gây nhiều khó khăn cho đời sống của người lao động .Trước tình hình đố toàn thể CB.CNV-NLĐ tại Công ty Cổ Phần Hưng Vượng đã quyết tâm vượt khó ,hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra về sản xuất ,kinh doanh và đảm bảo quá trình phát triển bền vững của Doanh nghiệp. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2014 của công ty hoàn thành vượt mức kế hoạch năm về sản lượng xuất khẩu ,doanh thu và lợi nhuận đạt được là : Tổng sản lượng xuất khẩu đạt 2.263 conterner Tổng doanh thu 420 tỷ đồng Lợi nhuận hoàn thành do các Đại hội Cổ đông đề ra
37. 25 Để đạt được kết quả khả quan này ,tập thể CB.CNV-NLĐ đã đoàn kết khắc phục những khó khăn ,thực hiện triệt để sự lãnh đạo của Ban Giám Đốc Công ty ,đảm bảo hoàn thành những chỉ tiêu cơ bản trong sản xuất, kinh doanh mà Đại hội Cổ đông đề ra .Đây là kết quả thuận lợi cho việc thực hiện quá trình phát triển và xây dựng mô hình công ty đại chúng trong thời gian tới. 2.1.2 Thông tin cơ bản về công ty Tên Công Ty : Công Ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng Tên Tiếng Anh : PROSPER JOINT STOCK COMPANY. Tên Giao Dịch Quốc Tế: Prosper Joint – Stock Company( PJ Co.) Mã Chứng Khoán : HVC Địa Chỉ : Đường Nguyễn Văn Tiết, Thị Trấn Lái Thiêu, Huyện Thuận An, Tỉnh Bình Dương Điện thoại : 0650 – 3755517 Fax : 0650 – 3757911; 3756394 Email : prosper@hcm.vnn.vn Website : http://www.prosper.com.vn
38. 26 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Cơ cấu của công ty cổ phần Hưng Vượng được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Đây là cơ cấu tổ chức khá hợp lý và có khoa học phù hợp với đặc điểm tình hình thực tế của công ty. Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Cổ Phần Hƣng Vƣợng
42. 30 – Quản lý, bảo quản, dự trữ vật tư, nguyên liệu hàng hóa của công ty đảm bảo đầy đủ an toàn. Quản lý chất lượng: – Kiểm soát được các tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng được thực hiện đúng cam kết với khách hàng. – Đảm bảo cho quá trình hoạt động của công ty đạ hiệu quả như mong muốn về số lượng cũng như chất lượng. – Đảm bảo cho hệ thống quản lý chất lượng theo đúng tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Bộ phận xuất nhập khẩu: – Điều hành công tác xuất hàng ra nước ngoài và nhập trang thiết bị, máy móc, nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản xuất. – Trực tiếp thực hiện hay hỗ trợ thanh toán tiền hàng và thủ tục hoàn thuế xuất nhập khẩu. – Xưởng cơ điện: – Đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời điện, hơi, khí nén…, phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của toàn công ty. – Bảo trì, bảo dưỡng máy móc, thiết bị. – Hướng dẫn vận hành, sử dụng máy móc, thiết bị bảo đảm mức độ an toàn cho tính mạng của người sử dụng máy và người sử dụng điện. Các xưởng sản xuất: – Đảm bảo cho việc sản xuất thử cho các sản phẩm mới được tiến hành nhanh chóng và đúng kỹ thuật. – Đảm bảo cho việc sản xuất các sản phẩm hiện tại đúng, đủ về chất lượng, số lượng, – thời gian với mức chi phí thấp nhất.Quản lý hiệu quả các tài sản, máy móc, thiết bị đã được công ty cung cấp. Đảm bảo năng suất ngày càng tăng, chi phí sản xuất ngày càng giảm.
43. 31 2.1.4 Quy trình và chức năng hoạt động 2.1.4.1 Quy trình sản xuất chính của công ty Sơ đồ 2.3: Sơ đồ sản xuất chính của PJCo Diễn giải: Công ty mua phôi tẩm từ bên ngoài, chọn phôi đúng kích cỡ để đưa qua bào 4 mặt phẳng thanh gỗ. Sau đó, chuyển sang phân loại màu sắc, vân gỗ tương đương để ghép dọc với nhau dài từ 1,8m đến 2,4m. Thanh gỗ sẽ được phay mộng, nhúng keo và ghép nối với nhau, thanh ngắn nhất là 0,2m có thể dùng để ghép với thanh dài 5m. Các thanh gỗ ghép dọc được đưa qua máy bào cạnh để làm phẳng 2 mặt trước khi được ghép ngang. Đưa những thanh gỗ này qua máy bôi keo và xếp lên giàn, ghép nhanh thành tấm vá có chiều rộng tối đa là 1m. Sau khi ghép ván cần để 45 phút cho keo kết dính mới lấy xuống, xếp hong gió cho khô rồi mới chuyển sang máy chà nhám khổ rộng để chà phẳng 2 mặt của tấm ván. Kết thúc công đoạn này ta được ván ghép tấm. Dùng ván ghép tấm cắt theo kích thước chi tiết sản phẩm bằng công nghệ cao. Sử dụng phần mềm máy vi tính cho việc tạo mẫu chi tiết sản phẩm như: nóc, hộc tủ, cánh cửa, chân ghế, … Tiếp tục khoan mộng, chốt gỗ, làm tay nắm lên các chi tiết sản phẩm theo yêu cầu mẫu mã. Chà nhám sơn: các chi tiết sản phẩm sau khi chà nhám xong chuyển sang chà thô, dùng máy chà xẻ, chà cạnh, chà mặt chà bằng tay để làm sạch vết trầy xước, sớ gỗ cho thật phẳng. Sau đó, bỏ bột màu lên chi tiết sản phẩm theo yêu cầu. Sơn phủ từng chi tiết nhiều lần, mang ra chà tinh (dùng giấy nhám có độ hạt mịn hơn để chà lán). Sau cùng là sơn bóng chi tiết sản phẩm để tiếp tục lắp ráp sản phẩm. Lắp ráp từng chi tiết rời theo bộ phận, gắn bản lề, bắt vít bù lon, kiểm tra và phủ lại lớp sơn bóng rồi chuyển sang đóng gói. Phôi tẩm sấy Phôi bào 4 mặt Công đoạn định hình Ván ghép tấm Công đoạn chà nhám Thàn h phẩm Xuất khẩu
44. 32 Kiểm tra sản phẩm lại lần cuối, gắn kính, dán mark, catalo hướng dẫn, phụ kiện kèm theo sản phẩm, đóng gói bao bì chờ giao hàng. Nguyên liệu đầu vào Vật liệu chính: ngoài chủng loại gỗ cao su, xí nghiệp còn nhập khẩu thêm nhiều chủng loại nữa như: gỗ thông, Oak,… (là gỗ rừng tự nhiên đã được tẩm sấy). Vật liệu phụ: nhám, sơn, giấy dán, viền nhựa, đinh, vít … đa phần được mua tại Việt Nam, riêng các loại viền nhựa, thanh ray, bản lề … được nhập từ Hàn Quốc, Nhật Bản,… Nhiên liệu – Năng lƣợng – Thiết bị máy – Nhiên liệu: dầu DO chủ yếu phục vụ cho xe nâng lớn, máy phát điện; xăng A92 dùng cho xe ô tô, xe nâng nhỏ; nhớt dùng châm các loại máy. – Năng lượng chính phục vụ cho sản xuất là điện năng. – Thiết bị máy: toàn bộ máy móc, thiết bị dùng phục vụ sản xuất đều được nhập từ nước ngoài. Hướng phát triển của công ty Không ngừng nổ lực nghiên cứu, cải tiến trong sản xuất, công ty đã và đang từng bước phát triển thành một công ty sản xuất đồ gỗ hàng đầu trên thị trường trong và ngoài nước. 2.1.4.2 Chức năng hoat động : Sản xuất và chế biến đồ gỗ để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu nước ngoài Hoạt động chế biến gỗ là lĩnh vực kinh doanh chủ lực của doanh nghiệp. Trong năm 2014, kinh doanh đồ gỗ nội thất nhà ở sẽ là lĩnh vực kinh doanh đóng góp nhiều vào doanh thu, ngoài ra còn có sản phẩm dùng trong trường học, công ty …
45. 33 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công Ty Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 và 2014 (Đơn vị tính: VNĐ) Nhận xét: – Công ty không có các khoảng giảm trừ doanh thu, đây là một ưu điểm của công ty. – Qua báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua hai năm, ta thấy công ty đã hoạt động có hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao. năm 2013 chi phí thuế TNDN phải nộp của công ty là 1.963.649.199 đồng. Trong khi đó, năm 2014 chi phí thuế TNDN phải nộp là 2.859.432.826 đồng, tăng 895.783.627 với tỷ lệ 45,62% so với năm 2013, điều này đã làm lợi nhuận sau thuế qua hai năm của công ty giảm 2.449.548.211 đồng tương đương 9,72%. Chỉ Tiêu Năm 2013 Năm 2014 Mức chênh lệch Gía Trị Gía Trị Mức tăng /giảm Tỷ lệ (%) Doanh thu về bán hàng và CCDV 420.002.065.893 524.499.617.062 104.497.551.169 24,88 Doanh thu thuần 420.002.065.893 524.499.617.062 104.497.551.169 24,88 Doanh thu hoạt động tài chính 1.586.823.979 10.320.846.249 8.734.022.270 550,41 1 Chi phí bán hàng 23.687.520.906 31.531.609.700 7.844.088.794 33,11 Chi phí quản lý doanh nghiệp 15.615.014.007 18.686.776.425 3.071.762.418 19,67 Tổng lợi nhuận trƣớc thuế 26.843.240.587 25.632.310.262 (1.210.930.325) (4,51) Chi phí thuế TNDN hiện hành 1.963.649.199 2.859.432.826 895.783.627 45,62 Lợi nhuận sau thuế TNDN 25.210.951.884 22.761.403.673 (2.449.548.211) (9,72) Lãi cơ bản trên cổ phiếu 3.643 3.289 (354) (9,71)
46. 34 – Doanh thu công ty trong năm 2014 là 524.499.617.062 đồng, tăng đáng kể so với năm 2013 là 420.002.065.893 đồng, tức là tăng 104.497.551.200 đồng, với tỷ lệ tăng 24,88%, điều này đã đạt được mục tiêu của công ty đề ra là doanh thu hàng năm tăng trên 10%. – Lợi nhuận của công ty năm 2014 là 25.632.310.262 đồng, trong năm 2013 là 26.843.240.587 đồng, như vậy trong năm 2014 lợi nhuận của công ty đã giảm 1.210.930.325 đồng, tương đương (4,51%). Như vậy, mặc dù doanh thu tăng đáng kể với 24,88% nhưng lợi nhuận trước thuế của công ty lại giảm, nguyên nhân là do trong năm 2014, giá vốn hàng bán của công ty đã tăng rất nhiều so với tốc độ tăng doanh thu, công ty cần quản lý tốt các chi phí phát sinh để lợi nhuận có thể tăng tương ứng với doanh thu. – Nhìn chung công tác quản lý chi phí của công ty tương đối có hiệu quả, tuy nhiên do giá cả hầu hết các mặt hàng của nến kinh tế qua hai năm đều tăng do lạm phát nên các khoảng chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty tăng khá nhiều cụ thể là: Chi phí bán hàng qua hai năm tăng 7.844.088.794 đồng với tỷ lệ 33,11%, chi phí bán hàng của công ty bao gồm chi phí nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ và chi phí mua ngoài, cả hai khoảng này đều tăng qua hai năm. Chi phí quản lý doanh nghiệp qua hai năm tăng 3.071.762.418 đồng với tỷ lệ 19,67%. Mức tăng chi phí quản lý doanh nghiệp là hợp lý vì năm 2014, chỉ số lạm phát tăng, công ty phải tăng lương cho nhân viên để đảm bảo đời sống của họ, mặc khác các khoản chi phí dụng cụ văn phòng phẩm và chi phí khấu hao khác cũng tăng. Doanh thu từ hoạt động tài chính: năm 2014 công ty nhận được lợi nhuận từ hoạt động góp vốn liên doanh từ các công ty khác đã làm doanh thu hoạt động tài chính tăng mạnh với số tiền là 8.734.022.270 đồng. Nhìn chung mặc dù nền kinh tế cả nước có biến động qua hai năm nhưng hoạt động kinh doanh của công ty vẫn tương đối ổn định, lợi nhuận trước thuế của công ty có giảm nhưng không nhiều cho thấy sự nổ lực của các nhà quản lý và các nhân viên trong toàn công ty, công ty cần phát huy mạnh hơn nữa trong năm tới
47. 35 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Từ tình hình sản xuất kinh doanh năm 2014 và yêu cầu phát triển trong giai đoạn tới, BGĐ đề ra những nhiệm vụ và giải pháp chủ yếu sau : Trọng tâm là “Cải tiến nâng cao tay nghề CNLĐ-Sắp xếp lại quy trình sản xuất hợp lý hóa các công đoạn “nhằm tăng năng suất lao động ,sản xuất hiệu quả và nâng cao thu nhập cho CB.CNV-NLĐ – Tiếp tục thực hiện 4 phong trào trong sản xuất – Nâng cao tay nghề ,cải tiến năng suất,tận dụng tối đa công năng của các máy móc – Tiết kiệm nguyên phụ liệu ,điện dùng cho sản xuất và văn phòng – Cải thiện điều kiện làm việc và bảo vệ môi trường – Phát huy việc thực hiện chương trình 5S (Sàn lọc,xắp xếp,sạch sẽ,săn sóc,sẵn sàng), tăng cường kiểm tra và đưa 5S vao sản xuất để trở thành khẩu hiệu hành động – Tiếp tục tiến hành hợp lý hóa sản xuất: Bố trí xắp xếp và cải tiến lại quy trình sản xuất .Đưa các quy trình tiên tiến nhất vào nhà máy nhằm rút ngắn dây chuyền ,giảm khâu trung gian ,tăng tốc độ chạy băng chuyền và chuẩn hóa được năng suất lao động . – Phát huy phong trào phát huy sáng kiến,cải tiến các khâu đầu vào nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm ,quyết tâm hoàn thành kế hoạch sản xuất năm 2015 và mục tiêu giữ vững năng suất bình quân trên 220conts/tháng – Tiếp tục cải tạo hệ thống hút bụi trên toàn nhà máy,sau đó xem xét xử lý hệ thống hút bụi trong xưởng nhằm tạo môi trường làm việc thông thoáng hơn 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hưng Vượng 2.2.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài công ty Trong nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài, đó là nhân tố gián tiếp ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Công ty cổ phần Hưng Vượng cũng không nằm ngoài sự tác động đó, thực tế cho thấy công ty không thể kiểm soát các yếu tố đem lại từ môi trường bên ngoài này mà chỉ có thể tận dụng các thông tin thu thập được làm tăng cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra. Trong khi đương đầu
48. 36 với điều kiện môi trường phức tạp và diễn biến nhanh, Công ty phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế: Tình hình kinh tế hiện nay biến động khó lường, do quá trình toàn cầu hóa xảy ra mạnh mẽ nên nền kinh tế giữa các nước ràng buộc với nhau là điều không thể tránh khỏi. Việc một quốc gia lớn gặp khó khăn sẽ gây ảnh hưởng không chỉ trong quốc gia đó mà còn ảnh hưởng đối với các quốc gia khác. Biến động về tỷ giá của đồng Việt Nam so với các đồng tiền mạnh cũng có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khi khoảng 30% nguyên liệu đầu vào của Công ty được nhập khẩu từ các nước bên ngoài. Do đó rủi ro mất giá đồng Việt Nam sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản xuất của Công ty. Bên cạnh đó, diễn biến phức tạp của lạm phát, lãi suất có thể ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận nguồn vốn vay, đồng thời tác động đến giá cả nguyên vật liệu và chi phí sản xuất của Công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Sau khi trãi qua giai đoạn suy thoái kinh tế hiện nay nền kinh tế nước ta vẫn đang trong giai đoạn hồi phục. Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP) 6 tháng đầu năm 2015 ước tính tăng 6.28% so với cùng kì năm 2014. Cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, cơ cấu các ngành kinh tế cũng có bước chuyển dịch theo hướng tích cực giảm dần giá trị nông lâm thủy sản, tăng dần giá trị công nghiệp và dịch vụ. Nguồn: Tổng cục thống kê (http://www.gso.gov.vn) Việt nam trở thành thành viên chính thức của WTO thì nền kinh tế Việt Nam cũng có nhiều khởi sắc và phát triển không ngừng, kim ngạch xuất khẩu đạt trên 20%.và dòng đầu tư sẽ lấy lại đà trước đó. Chính sách giảm thâm hụt ngân sách và tiền tệ thắt chặt sẽ được sử dụng để tránh thâm hụt thương mại lớn bong bóng tài sản và lạm phát. Sự hồi phục kinh tế của thế giới và của Việt Nam sẽ tạo điều kiện thuận lợi và làm giải tỏa sức ép tâm lý cho các nhà sản xuất trong nước. Xét cho cùng, tốc độ phát triển của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất và nhu cầu tiêu dùng trong nước. Cùng với xu hướng chung của cả nước, kinh tế Tỉnh Bình Dương cũng đạt rất nhiều kết quả khả quan. Song song đó Tỉnh Bình Dương đang tập trung phát triển cơ sở hạ tầng, nhằm thu hút và tập trung đội ngũ nhân lực trình độ chất xám của cả
Cập nhật thông tin chi tiết về Hướng Dẫn Thực Hành Xây Dựng Kế Hoạch Kinh Doanh 2022 trên website Ictu-hanoi.edu.vn. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!